何乾:中国陶瓷当自强

　　在唯美近十年的经历，他与好友黄建平一道救唯美于狂澜之间，演绎了一出精彩的企业起死回生的经典神话。也正是在这里，他从一个技术专家的角色，渐渐转型为一个博采众长的营销高手。2003年可谓是何乾生命中最色彩斑斓的一年，这一年，他离开了早今仍然热爰的唯美，开始了另一段人生的历程。一时间激起业界哗然一片，各种预测纷罕沓来。而一年之后，何乾却出人意外地，在探索与发展间，在众人的关注下，最终选择了与唯美有几分相若，而又完全不同的金意陶，作为他开创事业的新的系列篇章。

    何乾与陶瓷行业的真正结缘，要从中国现代陶瓷行业的摇篮，景德镇陶瓷学院说起。这个被人们称之为现代陶瓷精英摇篮的学府，涌现出如卢勤、谢岳荣、鲍杰军、何乾等活跃在当今陶界各个领域的领军人物，也成就了中国陶瓷近二十年的辉煌发展。
    1986年，年青的何乾从景陶学院毕业，在刚刚进入企业的近十年里，何乾一直在后台潜心钻研，从技术到采购，从车间组长到副总经理，可以说除了专职的财务工作，事无具细，他几乎全部都从事过。也正是因为这样的磨炼，使他对企业的任何一个环节都了如指掌，拥有了全面掌控企业的能力。
    1997年，随着陶瓷产业的不断国际化发展，营销文化在陶瓷的发展中起到了越来越重要的作用，应好友黄建平之约，何乾于企业危难间而出，出任营销经理。何乾坦称，自己搞营销策划，完全呈出自感觉，凭着对企业和市场的理解，他的这种不循常规的营销方式，反而为濒临危境的唯美注入了生机。
    何乾清楚地记得，在初任唯美营销总经理时，唯美已连续数月销售收入仅维持在600、700万左右，有一半还属于以货易货，帐面上流动资金严重紧缺，到处都是坏帐，呆帐，死帐，企业濒临危局。何乾上任后，迅速做出反应，针对唯美当时的积弊，他提出了建立营销网络、培养经销商的忠诚度和信任度两个重要的思路。
    当时全国的陶瓷企业，营销网络概念尚未形成，对于大多数广东企业而言，基本的客户都在本地，即使是素有市场晴雨表之称的华东市场，也是处在凭客户关系操作的局面。针对这种现象，何乾力主建立全国的营销网络，由厂家直接对经销商和市场进行保护。这一做法得到了经销商的广泛接受，在广东企业中率先一步，建立良好的客户基础。
    经销商是产品的第一层用户，他们直接决定了企业对终端用户所传达的信息内容，决定了企业的通路呈否畅通。因此在今天，经销商的忠诚度和信任度格外被企业所重视。但一个关键的问题是，如何才能在当时的经销商群体中建立起这种概念呢？如果只谈理论而不涉及厂商之间最关键的利益纽带，会令经销商对企业的概念产生怀疑。何乾发现，当时唯美大部分的经销商手头都有很多滞销的产品，由于当时采取的是经销商买断方式，所以从概念上说，这些产品厂家并不需要负责，但何乾却出人意表地主动从经销商手中把这些产品买回来，由厂家直接处理商品，使经销商从产品积压的困顿中解放出来。这一做法使得经销商对企业重新恢复了信心，短短两个月的时间，销售收入突破1000万，所有资金全部到位。
    为了进一步巩固这一影响，1998年，唯美又提出著名的“厂商一体化，合作长久化”概念，进一步建立厂商共同发展进步的机制，使厂家和销售商都统一了思想，整个企业的经营思路都由厂家为中心向以客户为尊为荣转变，要求企业所有行为都必须以客户的需求作为服务点，站在客户的角度上，以市场的观点来做事，彻底转变了厂与商的主从定位。这一思想不但为唯美建立了高效实用的机制，赢得了宝贵的市场，进入了快速增长的阶段，而且作为一种先进的企业文化的代表而至今仍为其它企业所广泛效仿。这一路线，使得客户与厂家都能够统一思想，企业从而树立了以客户的需求为出发点的共同目标，生产、计划、市场得到了高度的统一。随后，何乾适时对经销商队伍做出全面整顿，开始构建和培养与企业发展理念相一致的经销商队伍。   
    在产品层面上，唯美大胆地调整了产品结构，推行差异化经营，“小市场，大份额”的组合策略，形成了以釉面防滑砖为主体的产品结构，开始了快速的发展。当时这一产品在国际上已经成为一种主导性的产品，而存国内还属于较新的品种，而且由于国际厂家进入中国，使得这种产品工艺技术的提升很大。1999年，唯美界入仿古砖领域，得益于经销商的广泛支持，迅速在市场上形成影响，规模达到了三个多亿，彻底摆脱了旧困。总结下来，何乾颇有感触地说，唯美的业绩，若说是成功，并非理念或机遇，而是真正的本着市场，客户的观点做事，如是而己。
    2002年12月26日，何乾在收获季节离开唯美，一石激起千层浪，引得业界疑声一片。
    虽然离开唯美已经数载，谈及唯美，何乾的眼睛中还是很自然地流露出深深的钟爱，他说，那里是我成长的地方，我永远不可能忘怀在唯美的每一天。说起为什么会离开唯美，何乾笑道，其实没有什么可以解释和猜测的??我出身于唯美，成长于兹，成熟于兹，对于她我至今仍然保有深刻的感情，但在唯美我已经把自己的理想发挥到一个程度，所谓功成身退。我也陷入了一种情结，想要重新找到拼搏的感觉，体验重新创业的感觉。
二、入主金意陶

    从2002年12月26日到2003年12月26日，在这一年的时间里，何乾自己开办过公司，去鹰牌等名企客串过管理，还完成了他在清华大学的MBA学业，成为了他个人休整和修炼的重要一年--他自承道，这一年中，我尝试了很多事情，有成功也有失败，很多朋友劝说我，说这样会把我在业界前几年树立的形象大打折扣的。但这一年，我收获真的很大，我更加清晰地认识到，企业是实现人生价值的一个平台，人生的观念十分重要。自己的定位究竟在哪里，应该如何认识社会，评价社会?
    谈到加盟金意陶，与何新明走在了一起，何乾浅浅一笑。他说，其实与何总的接触是很早的，以前我们就常常在一起聊天，感觉思路理念都十分接近，但是时机总是相左。
    也许上天注定了何乾必须要完成这一年的修炼期，才找对事业最适合的舞台。恰值何乾离开唯美整整一年，2003年12月29日，何乾以现金入股方式成为金意陶的第二大股东，任职董事总经理，全面负责新公司的运营管理。
    就在何乾出任金意陶掌门之前，何新明就很坦率地对何乾说，金意陶的经营状况并不理想，对于东鹏集团来说，压力很大，只投入无产出，已经陷入亏损状态，再不挽救，就会成为负担。
    但何乾认为，金意陶最大的问题是路线没有理顺，从其本身来讲有三大优势是不可多得的－－首先，前任管理者对金意陶实施了对路的转变，开发砂岩等热销产品，生产条件、产品品质、工艺设备的综合素质很好，其次，开发人员素质很好，设备配套成熟，其三，市场基础，全国性的网络框架基本形成，金意陶在全国拥有60、70个经销商。然而可惜的是，由于金意陶长期运营不力，使经销商利润流失，导致信心下降，成为企业发展的硬伤。
    为实现平稳过渡，顺利发展。何乾入主金意陶后，没有像其它很多职业经理人，革故鼎新，任用“旧臣”，树立权力中心，大张旗鼓地“新官上任三把火”，而是维持原管理班子不动，维持原经营框架，客户，产品结构不动，以实现平稳过渡，并赢得了金意陶上下员工的尊敬。
    何乾在总结了多年对国内外发展潮流及市场态势的认识后，提出了企业的“三个转变”和”九个协调”等关键性的路线，从而使金意陶的企业文化得到了有力的保障，企业方向得到了明确。
    其“三个转变”是指：
    一、从产品的外观和触觉上表达气质和内涵，体现品位；
    二、从风格上，要注重产品的细腻、平滑、实用，从复古风格向艺术实用型过渡；
    三、在品牌塑造上，要增加亲和力，从纯粹的个性化转变成易为大众接受的时尚化。
    在此方向的指导下，何乾还提出要学会系统思考，深层次挖掘问题存在之理由以及解决的方案，要求营销部门认真考虑“九个协调”，即：产品结构的协调性，销量产品与利润产品的协调性，产销之间的协调性，客户特性和主销品种的协调性，销售通路的协调性，销售进度和产品推广的协调性，销售业绩和销售费用的协调性，销量和库存的协调性，产品展示和品牌定位、品牌文化和市场的协调性。何乾根据宏观经济形势、结合金意陶实际，提出了金意陶的总体指导思想  戮力同心；提升企业核心竞争力，具体方法是：调整产品结构，提高产品力，整合销售通路，扩大销售力；改进和完善服务，提升企业凝聚力；加强厂商合作，提高客户盈利能力。
    2004年2月28日，何乾利用年会之机，召开全国经销商会议，宣贯市场政策导向，指明开发方向。在经销商会议上，何乾再次重申了厂商一体化的概念，恳切表示，金意陶和他本人都将与经销商共进退，使纤销商重新获得了信心。

    市场路线得到通畅，接下来最显著的问题是如何解决产品线与市场的协调问题。由于产品在市场上遭遇了积滞，使得产品供求不能平衡，金意陶本来拥有的三条生产线，但实际最多只能运作两条生产线。
    当然，这种做法也是前任领导班子为了平稳市场的压力不得已而为之，本身也有相当的道珲。但何乾认为，对于市场的态度应该是顺应和引导相辅相成的，而切不可被市场牵着鼻子走。作为一个拥有雄心的企业，首先必须要把自己的潜能用足，才能使合作伙伴能够对你产生信心。当然，挖潜的前提是，你必须保证自己能够拥有一个强劲的消化系统，这个消化系统无疑又反射回到市场的组建上来。
    为此，何乾采取了各个击破的路线，不以善小而不为，将金意陶原本以工程为主体的单一营销通路扩展到工程、零售、超市、合作等管道齐头并进的综合层面上来，获得了立竿见影的功效一一从3月的两条线运作，到4?6月的三条线全部投入运作，直到7月，又把东鹏下属东平的两条砖生产线接管，形成了5条线的生产规模，市场仍然呈现供下应求的局面。在金意陶国内市场通道逐步打开的同时，出口份额稳步加
大。
    虽然仅仅不到一年的功夫，何乾在金意陶的点金术已经令人咋舌，但何乾却并不满足地说，今年是我们的生存年，明年才是发展年!
三、重塑品牌 历久弥新   
    很显然，从唯美出走，何乾的志向并不仅仅在于营造一个有营利能力的企业，而是要塑造一个国际化的高档瓷砖的代表企业。
    针对于业界对仿古砖的讨论，记者问何乾，作为仿古砖系的领军企业金意陶的当家人，他对仿古砖的前景又做何想法时，他表示，金意陶接下来的发展将以瓷质砖为主，要突破“仿古砖”这个概念。
    他说，  “仿古砖”这一提法本身就值得推敲，因为我们注意到，”仿古”一说只是流行于本国本行业的一种提法，它是基于对某些具有“古典”感觉的瓷砖界定，更侧重于一种外观感觉界定，而并不是一种材质上的划分。如果一味地沿着这条思路走下去，将会局限企业自身的产品发展领域。  ”仿古砖”这个概念，把人们引向了误区??变成了一种施釉防滑砖的代表，在体系划分上就难免混乱之虞。
    记者不禁问道，无论这种划分是否混乱，但金意陶自成立以来，在行业来看，一直是与仿古砖所紧紧联系在一起的，此际更改这种定位，是否会错失好不容易建立的品牌形象？就侮可口可乐它的味道未必最好，但一旦与美国的传统文化联系起来，它本身的定位变更反而会成为一次巨大的失败。
    何乾对此不以为然，他说，如果金意陶真的能够通过自身定位的改变在市场牛引起这种反响，那么对于金意陶来说是一件好事。但是从现在来看，金意陶所带给大家的印象还不到那种根深蒂固的成熟的时候，更多的时候，市场是需要厂商的主动引导的，对于一个品牌来讲，美誉度比知名度更重要。品牌恰可以利用此时机作概念的修整，使它变得更加完整和有利。
    何乾认为，业界对晶牌的认知和推广是具有一定的阶段性的，前几年企业把品牌文化过多地放在了时间的积淀上，尤其存”古典”一系的企业中更为突出。譬如“马可波罗”有700年的历史，“楼兰”有5000年的历史，“圣陶”更是中国古典文化的代表，而“金意陶’则拥有着粗犷厚重的金文化的内涵，而现在人们渐渐意识到，产品的生命力不在于品牌的形象的古老悠长，而是要求以品质作为品牌的保证，以品位充实品牌内涵，通过个性化、人性化、气质化的品牌个性，用艺术、自然的品牌文化，通过客户和市场提升品牌价值，通过品牌推动市场占有率，从而稳步发展，以强促大。
    从这个回归的过程中也折射出业界从浮躁、盲从走向理性、自主的一个过程，金意陶将完成其自身理念的二次修整。何乾透露，在发展年里，金意陶不但要完成整个企业存业绩上长足的进步，更要在品牌形象上有延续和发展的定位。
    何乾告诉记者：金意陶原来的品牌内涵是“自然与艺术”，在产品设计上追求火山熔岩的感觉，而在新的定位中，金意陶将以“金意陶，天地造”的全新内涵带给人们以耳目一新之感。在其整个内涵中有天，有地，有火，使品牌形象更加大气、突出，自然。在此基础上将演变为不同的风格，成为金意陶的副品牌，更加自在、自然和艺术化，并增强产品的后设计，不同消费者会被激发出不同的理解。
    在VI识别上，原来金意陶的VI古色古香，很有品味，看到它，就会随之联想到金戈铁马的遥远时代，但它的不足是，局限性强，带著岁月的折痕而略嫌陈旧。因此，新的金意陶标识将被调整为驼红色作为主体，增加它的厚重和时尚并融的品味，使之经得起时间转移的考验。
    在产品结构上，金意陶将在古典这一领域进行深挖，采取两条腿走路的策酪，一是以体现简洁、自然、明快、前卫为特点的时尚性产品，一条是以体现艺术风格、文化意蕴为特点的古典式。两条线相辅相成，坚持在应用设计上，既可单独应用形成独立的风格品味，又可组合应用，互相渗透交融，形成协调的和谐之美，力图把金意陶定位为消费者最喜欢的贴面材料，而不仅仅是作为仿古一系的代表，对产品概念将进一步扩容。
    与此相配套的是，在企业后台方面，金意陶将存人力资源上做有力的补充，特别是将大批引进和储备工程方面的后续发展人才。而对经销商的政策上将更加理性，保护经销商的利益，并继续坚持厂商一体化路线，吸收和调整更加适合企业文化的纤销商来共同奋斗。
四、中外陶瓷 差距分析
    作为一个站在世界定位上的企业，何乾所追求的，不仅是金意陶自身的健康快速赢利，更重要的是，要站在国际化的角度上来考量企业的发展方向，因此，他始终关注着世界陶瓷产品的发展走向。前不久，何乾参加了意大利博洛尼亚陶瓷展览会，他满怀信心地说，就此次展会来看，金意陶的起点与世界陶瓷的起点应该是一致的，其发展方向也呈现出高度统一的特点。
    他总结从此次陶瓷展会来看，呈现出以下四个方面的趋势值得业界同行注意:
    1、装备水平变化很快，设备工艺发展水平很高，价格显得越来越次要；
    2、吸水率越来越低，0.5以上的基本已被淘汰
    3、产品界限分辨越来越不明显突破了墙地砖的概念，墙地砖一体化居内墙也可能用到瓷质砖；
    4、产品设计前中后设计强调突出，尤其足后设计(即府用设计)在设计的成份中比重越来越高。
    何乾指出，从产品的发展方向来看，在国内，抛光砖和釉面砖各自有自己的市场组合，但从国际展览的趋势来看，两种瓷砖币在向同一个方向走。抛光砖在国内的份额很大，而在国外的份额已经非常小，基本上都是釉面砖。而且抛光砖也渐渐向不抛光方面发展，釉面砖的吸水率标准则要求越来越低，更加瓷质化，这样一来，与抛光砖的发展趋势形成了交叉。而唯一不变的，不是材质上的区别，而是风格上的流行，更自然，更艺术的地砖将更受到欢迎。目前行业在生产工艺土有一个误区，即盲目追求规模和规格，这是与国际流行所不相符合的。国外主流产品所追求的是光洁度，风格，质量。

    针对这一趋势，何乾表示，将以国际化的企业标准来要求自己，不断努力，与世界发展潮流相一致，实现真正的接轨。何乾认为，中国陶瓷与世界陶瓷相比，最少有五年的差距，主要在于四个方面：一是思想理念，二是人力资源，三是装备水平，四是产品档次。中国陶瓷业者既不可妄自菲薄，更不能盲目自大，我们必须积极学习外国的先进技术和设计理念。国外的陶瓷有着良好的设计资源和的陶瓷文化，有一帮人专门从事陶瓷文化的设计与研究，有着非常丰厚的底蕴，这是我们短期内无法补足的，正如巴黎在时装界永远走在前沿，意大利在陶瓷文化的尖端地位是短期内无法撼动的。所以金意陶的目标是很长远的，从来不提要做到最大，或者是第一品牌，而是追求内在能力的成长，先做强，再做大，修炼内功，实现双赢。我们不必总是口称超过意大利，而是要积极向他们学习和靠拢。
    目前在工艺技术方面，差别并不突出，尤其是在抛光砖方面，我们与国外比并无差别，可以说是站在最高水平，但是我们必须注意到意大利展上的新趋势，釉面砖在国外大行其道。目前中国釉面砖的主要弱点是设计，我们的设计人工味太浓，就像我们现在所有的城市追求富丽堂皇，像暴发户，而欧洲却崇尚自然回归的设计，越不事雕琢越好。人类回归自然是社会发展的必然规律，而将在陶瓷产品上得到映射。
    从硬件--装备来看，我们的压机、窑炉等的差距都不大，关键比拼的是釉线装备，釉面效果，我们经过这二十年的发展，抛光砖的机械装备水平得到长足进步。但对于釉面砖来说，配套生产设备还十分薄弱，意大利的釉面是最尖端水平，他们的一条施釉线装备要花二百万美元，而我们最贵的也只不过300万人民币，差别是很大的，这一块必须要舍得投入。
    其次，他们的研发中心R&D中心，拥有尖端的模拟试验设备，模仿窑炉的环境，而我们的研发，必须要通过实际的生产线的运转宋实现，成本很高，且必须中断作业，造成了很大的损耗。
    针对国内市场，何乾认为，在产品风格和品质不断发展的同时，服务和营销越来越成为企业经营的重点，因此，他提出了“稳定零售，突破家装，带动工程”的发展策略。
    在零售市场上，扩大展厅面积，改变终端形象，加入后设计理念；何乾认为，目前普遍的零售市场的开拓，都是采用传统的价格促销方式，效果不够明显，而且并不能给零售用户以真正适应性的服务，这一服务应该得到改良，在零售服务中加入后设计，即应用设计，以实现产品的增值。在2004年设计与建陶尖峰对话中，他的这一想法得到了中外著名设计师的肯定和企业的共鸣。
    在家装上，以设计师，装饰公司为龙头，带动经销商与设计师的互动；以对经销商的培训和设计师的沟通入手，金意陶编制了对经销商的教战手册，明年将下大力气对经销商进行市场经营、产品操作等的统一培训，培养高素质的经销商，提高经销商与企业共同进退的意识和抗风险能力。
    在工程市场上，则利用零售市场与家装市场上以设计师与经销商的中介平台，带动品牌，获得工程资源。
    而作为市场的强大后盾，金意陶将快速提高装备水平，提高档次，更新服务。明年金意陶将武装自己拥有中国最好的生产线，实现组织、规模、技术、产品、人力、管理等综合素质的一流装备。
五、中国陶瓷当自强
    在很多人看来，横亘在中国陶瓷顶级企业走向国际最大的一只拦路虎，并非是技术或者设计方面的差距，而是”中国制造”这四个字在国际上所形成的低质低价的影响。而何乾则对此持截然不同的看法，他说，这并不需要过多的考虑，比如说大陆刚开始引进的瓷砖主要是从台湾来的，而事实上先期进来的陶瓷企业，有很大一部分都往往是在台湾生产经营受到挤压，而寻求突围的企业，很多有实力的还在后面。正如中国陶瓷先走出国门的，也并不能代表中国陶瓷的实际水平。现在随着全球信息和采购交流的发达，国际采购商也日趋理性，他们也看到了这一点。他们越来越注重的是品质，而不是价格，所以作为陶瓷厂商大可不必在价格上强调自己的优势，而是要体现出自己的自信来，用国际标准的尺度来定位??金意陶的釉面砖可以卖到8个美金每平方米，而平常意义上所说的”中国制造”的平均价格一般只有3?5个美金。我们所说的与国际接轨，必须包括从产品质量、企业理念到价格体系的全面接轨。
    对于业界越来越激烈的价格竞争，何乾表示，金意陶不参与价格战，不是因为价格战这个东西不好，而是不需要。价格战是一种营销手段，在不同的时候会产生不同的效果，无对错之分。价格体系的导向，最终要归结于市场。
    作为同源的“古典”一系代表人物，马可波罗和金意陶注定是何乾事业中最重要的两个元素，对于这两个企业的分析和对比，何乾应该是最有发言权和说服力的，他认为，唯美长于国际新花色品种的开发，而金意陶长于色调，纹理，品味的把握，陈酿更显香醇。这也同时说明市场对金意陶的接受度还必须要有一个储备的过程。
    作为市场营销界的高手，何乾却说，市场营销并没有人们想象得那么高深莫测，讳莫如深，无论是企业，还是企业所面对的市场，只要能够把它经营成一个人，把人对家庭对社会的责任比作为企业对市场所应付的责任就一定能够经营得好。
    何乾认为，现在整个中国陶瓷行业处于大规模的发展阶段，尚未经历品牌优胜劣汰的激烈竞争阶段以及品质发展阶段，以至于现在行业的门槛不高，离一个成熟的产业尚存距离，整个局面还处在战国时代，距离理性的共同进步大一统局面尚待时日。现在企业普遍存在着浮躁的心理，总是将企业向宽里去做，以多发展客户，多做晶牌作为衡量企业是否成功的标志，而不是向深去挖掘。中国陶瓷企业应该在协会的帮助下，努力在标准上向国际接轨，在国际市场上争取更大的份额，向世界陶瓷展示中国一流的水平。我相信，未来的陶瓷，必将是中国的天下！