逼出来的“野心”——解密康舒陶瓷做大动力

　　黎川人对陈国彬有一个基本评价，那就是：此人做事颇有“野心”。

　　有事实为证：他领衔的康舒陶瓷有限公司尽管去年产值已达2000多万元，无论产量、市场占有率还是销售收入都已是全国第二，但他丝毫没有满足，企业在市场上依然如狼似虎，今年产值直逼4000万元，明年他们还把目标定在了6000万元，眼睛虎视耐热陶瓷全国老大的位置。

　　身为总经理的陈国彬并不否认自己的野心：“市场竞争亦如逆水行舟——不进则退。如果原地踏步就能保住已有成果，谁又愿思进取？这叫做‘人在江湖，身不由己’。”

　　看康舒陶瓷有限公司每一次飞跃，似乎确与“被逼”有关。

　　康舒起家始于1997年。1989年毕业于景德镇陶瓷学校的陈国彬，原在社苹乡工作，1997年借调到日峰镇，任务是租赁经营该镇停产2年的黎城瓷厂，目标是让企业重新活起来。

　　挂着“临时”身份的陈国彬确实让黎城瓷厂活了起来，可是从1994年就开始租赁经营黎川不景气的乡镇瓷厂的经历，使他痛感“租赁”的制肘和租赁企业的前途渺茫——因为体制的原因不能搞技改、扩大再生产；而企业没有投入就像人不吃饭，只有拼本钱（设备）拼消耗，最后不被市场淘汰也会被自己累杀。

　　一是对黎川陶瓷业有感情，二是更想试试自己的身手。2001年，陈国彬与3位志同道合者联合成立康舒陶瓷有限公司，买下了黎城瓷厂；2002年，又买下了另一家不景气的陶瓷企业——电瓷厂。为了“活”下去，几年间，企业从固定资产不足100万元，厂房面积不到1000平方米，壮大到资产数千万元，厂房面积4万平方米。

　　康舒的壮大过程就是个不断投入的过程。据介绍，公司自成立以来，每年利润的80—90%用在了扩大在生产，用来分红的只有10—20%。作为民营的股份制企业，这么大份额的利润不“落袋为安”，他们的解释也是“被逼”的。

　　市场经济主要是用市场手段配置资源。市场手段遵循的其实就是趋利原则。1998—2000年，耐热陶瓷利润是比较丰厚的。这种情况吸引了一些资本迅速进入，短短几年耐热陶瓷就变得竞争激烈起来。笼统地从价格上比较，现在的耐热陶瓷产品价格只有当年的一半。康舒一位在陶瓷行业历练了十几年的股东慨叹：“如果在当年，怎么也不敢想象——一个瓷煲十几元钱的成本就可以做出来！然而，通过逐年的技术改造，成本硬是降下来了。”

　　成本怎么降下来的？陈国彬心里很清楚：陶瓷生产三大环节——原料、成型、炼制。原料加工，过去用的是1.5吨、功率24千瓦的小磨球机，现在用的是10吨、功率45千瓦的大磨球机，能耗降低数倍；成型，过去靠的是人工注浆，一人一天只能做50个，现在改为机压，一天300个以上，合格率99%；炼制，现在使用的宽截面隧道窑，产品成品率由过去的85%提升到现在的95%，公斤瓷能耗从16000千卡降到5000千卡。原黎城瓷厂厂区，多年来用工120人，投入近30万元引进链式烘干机实现流水作业后，用工降到了70人。而这一切，都是因为有源源不断的技改投入作保证。

　　“企业倒闭绝对是自杀，不是他杀”。陈国彬透露了康舒一个惊人的实情：现在企业产值虽然达到几千万，但是毛利只有10%。也就是说，如果不是不断地进行技改大幅度降低了产品成本，企业已经陷入亏损的泥坑。“面对这样的形势，把利润都分了是什么后果呢？”陈国彬再次为自己的野心作出了合理解释。

　　作为企业老总，陈国彬每年都有3、4个月在外，不是推销产品，而是了解行业态势，活络心眼。活络什么？他大大方方地列举了很多，概括起来大致就是：不断寻找适合康舒、能降低生产成本的最新设备，不断琢磨最受用户喜欢的新产品。

　　对于这股用不完的活络劲，他们又给出了一个合理解释：“企业是自己的。我们不活络，企业怎么能活络？”