弱势企业如何在国际竞争中取胜


   跨国公司“逐鹿中国”

    企业在市场竞争中生存。竞争是残酷的。任何企业只能在一个狭小的目标市场中竞争,经受着顾客、供应商、替代产品、现有对手和潜在对手等5种压力。要生存,必须有优于对手的资源和能力、争取到更多的顾客和供应商。在一个成熟的市场中,一般只有4类企业:市场领先者、挑战者、跟随者和补足者。因领先者能确立竞争规则,控制市场,超越竞争对手,故能拥有竞争优势。但是,市场不是静止的,5种压力不断变化,充满了不确定性和风险。要成为领先者,就必须关注、争取、进入未来的市场。只有不断开拓新的市场,才能更好地运营资源和分散风险,保持领先者的优势。

    随着经济一体化,中国成了世界上最大的未来市场。谁拥有了中国市场,就意味着拥有了比竞争对手更多的资源。外企进入中国市场,最终目的是在市场上取得竞争优势,获取更多的利润。他们将奉行“赢家通吃”的游戏规则,努力吃掉、击败弱势企业。

    请看,外资跨国公司在中国市场上的角逐。国家垄断行业:银行业,世界400家大型银行,已有200多家进入中国,汇丰已持股上海银行18%;电信业,阿尔卡特控股上海贝尔51%,可能成为中国通信产业的“巨无霸”,爱默生7.5亿收购安生公司,进入网络基础设施市场;媒体业,在线时代华纳、默克多新闻集团已在广东落地。国家保护行业:汽车业,通用、福特、丰田、大众、奥迪、雷诺、奔驰等,都在中国设立了合资企业。竞争性产业:零售业批发业,世界50大零售商已有70%抢滩中国;水类产业,达能先后控股豪门啤酒63.2%、东西湖啤酒54.2%、娃哈哈41%、乐百氏50%、梅林正广和饮用水50%,成为中国市场水业老大;家电业,2001年外国彩电品牌占有国内市场30%,外资占据了小家电市场的主导地位;服装业,2001年在上海举办的“凯普狄诺杯——消费者最喜欢的10大品牌服装”评选,国内品牌只占3个;照相业,中国的彩色胶卷的大部分市场已让给外资……到目前,外资产值已占我国工业总产值20%以上,进出口额50%以上,固定资产10%-12%,外企大约38万家。

    随着入世,跨国公司正对中国市场作战略深入。据《2001年跨国公司在中国投资报告》,GE将在5年内在华经营达30亿美元的规模,IBM将把中国建成全球10大基地之一,诺基亚将投资100亿元建北京星网工业园,三星将在通信、半导体、保险等领域投资,索尼将实行以中国为中心的区域性战略,日立将在3年内在华的销售额增长4倍……

    据麦肯锡预言,未来3-5年,中国的零售业的60%将有3-5个世界零售业巨头控制。据路透社专家分析,中国的电信业将受巨大冲击,汽车产业将受重创,中国银行业将流失20%以上的本科学历以上的业务人才……

    面对生与死的竞争,难道我们可以说:“‘要丢掉民族情结’,不要再讲‘国语’而要讲‘世界语’吗?”

    不!

    中国企业的竞争弱势

    在市场竞争中,企业是用已有资源获取更多的资源。企业只有掌握了优势的有形资源和无形资源,方能保持竞争的优势地位。

    有形资源主要包括设施、资金、产品等。有形资源的量表现为企业的规模。在某些产业,有足够的有形资源,才能在国际市场上争锋。但中国企业在这一方面具有弱势。据2001年最新资料,2000年,中国零售业100强销售总额只是沃尔玛的1/8;家电企业资源分散,有1000多家;啤酒业400余家企业中产量在20万吨以上的仅有18家;药品产业企业规模小而多,有6300多家企业;汽车产业,有125家,而总产量仅为美国的一个公司的规模。在一流的管理水平下,规模具有科研、品牌、经营的协同效益。小企业只能占小市场,大市场需要大企业来领导。实践证明,由于中国没有巨型企业,一大部分市场已丢失。

    无形资源包括企业制度、文化、信用、技术、管理和品牌等。主要可分为企业制度和企业的知识。

    企业制度,是企业的组织基础。根据企业经济学理论,当企业节约的边际交易成本与边际组织成本相等时,企业具有最佳的规模效益。完善的企业制度可降低组织成本。但是,无论是国有企业还是民营企业都有制度的缺陷。国企,由于所有者缺位,对经营者的选择和激励由政府官员执行。在选择上,“官选”而非“资本选”,“权利导向”而非“利润导向”,“关系导向”而非“能力导向”。在激励上,激励手段弱化,明显具有内部人控制的现象,2001年企业家调查系统显示,50%的国企经营者的收入2万元以下,而没多少国企老总真的缺钱。民企,产权高度统一,带来管理的随意性,极易产生四大矛盾:企业目标与家族目标的矛盾、家族能力与企业发展需要的矛盾、家族成员之间的矛盾、家族成员与外部成员的矛盾。入世,首先是制度的竞争,现代企业制度是企业竞争力的根基。

    企业的知识理论解释,企业是知识的集合体。知识存在于组织记忆中。企业的行为取决于已有的知识的存量。那么,我国的企业的知识存量如何呢?先看技术化的知识。有关部门抽样调查,我国企业用以开发新产品的技术的75%来自国外。具体讲,汽车产业,还只能按合资方提供的图纸和设备生产;家电产业,显像管技术垄断在外资8大厂家;信息产业,电脑及VCD核心技术、芯片技术等掌握在飞利浦等三大厂家;制药领域,3000多种西药制造技术,99%是模仿。就技术的投入看,我国显然不足,大中型企业研发投入占销售收入不到1%,而国际企业一般达到5%以上……再看管理运作知识,在战略上,中国企业一般具有“胆大”的取向,轻言进入世界500强,有的企业经常头脑发热,盲目多元化;在营销上,家电业依然“拼价格、拼粗放投入、拼概念”,而外国企业又卷土重来,2001年市场占有率从10%一下子提到30%;在经营理念上,中国企业普遍缺乏对规律和秩序的尊重,导致“损人不利己”的零合博弈,普遍缺少信用观念,奉行通过欠社会,才给社会作贡献……

    企业的核心竞争力来自战略性资源的支持。这种资源必须是不可模仿、稀缺、能创造价值的。有形资源可以通过各种手段取得,将不成为战略性资源。战略性资源,将主要存在于无形资源。“大”表现在有形资源上,而“强”主要表现在无形资源上。如前所述,无形资源的基础是企业制度,中国的现代企业制度不建立,永远做不“强”。同时,如果企业的知识不抓紧时间更新,不久的将来就等于是弱智。

    观点述评

    面对强大的竞争对手,弱势企业将向何处?对此有种种观点。

    一类着眼于企业外部,认为弱势企业取胜的关键是从外部获取、利用资源。具体包括4种观点,述评如下。

    1、弱势企业要在短时间内进行外部资源重组,变成大企业,以大企业对抗外资大企业。大企业有规模效益,但大不一定强。大宇不能说不大,而经受不了东南亚金融危机的冲击。耐克不能说很大,却做出世界名牌。通过政府配置,在有形资源上可以变大,而无形资源的形成来自于市场的竞争。很难在短的时间内形成有竞争力的大型企业。

    2、国内的弱势企业结成战略联盟,对抗外资跨国公司。在日趋竞争激烈的时代,目标顾客群越分越细,每一企业只能在产业价值链的一个环节上生存,任何企业不能单独参与竞争。通过联盟,弱势企业的资源得到互补和放大。但跨国公司是按梯队形进入中国的,弱势资源的联合不一定能战胜优势资源的联合。就如同10只羊不一定能战胜2只狼。

    3、弱势企业可以通过与外资合资,取得竞争优势。中外合资,使中企与外企的资源互补,实现双赢。并且,外企的知识,只有通过紧密的合作方式才能转移到中企。但是,过去,外企为了获取在中国市场经营的知识,而与中企合资。今后,为取得中国市场的垄断地位,外企将会由合资变成收购。

    4、中国企业可以利用相对优势的劳动力资源,在世界价值链上生存,成为世界加工厂。过去,由于对外资的限制,中企可以以低成本参与国际竞争。随着实施国民待遇政策,外企会在中国建立研、产、销一体化,劳动力资源优势将不再存在。

    另一类着眼于企业内部,认为弱势企业必须从内部创造资源,才能取胜。具体包括5种,述评如下。

    1、国际竞争首先是制度的竞争,没有现代企业制度,弱势企业永远处于弱势。企业制度关系到企业内部资源的配置,在中国企业之间竞争中,是关键资源。但从国际竞争的角度看,外企已具备了这一资源,因此已不成为战略性资源。

    2、国际企业之间的竞争就是人才的竞争,弱势企业必须进行人才的储备,才能在未来的竞争中取胜。如前所述,战略性资源将主要存在于无形资源中,而无形资源存在于人的头脑中,因此,人才决定优势。但是,首先要解决什么是人才的问题。只有能在未来市场中能创造、运营战略性资源的人,才是人才。再就是人才是只是一种资源,而企业整合资源的能力,更是关键。

    3、弱势企业必须进行内部资源重组,进行业务流程再造,建立学习性组织,才能获得竞争优势。经过公司再造,剥离无价值资源,增强价值资源。经过流程再造,能增强资源的整合、运营能力和对市场的反应能力。但这都关系到企业的结构、制度、文化、生产、销售、技术等各方面,会触动各方的利益和观念,阻力很大,最易换汤不换药。

    4、技术创新是弱势企业取胜的必由之路。狭义上的技术创新,是指产品技术创新,它在有的市场上是战略性资源,在有的市场上只是进入市场的许可证。广义上的技术创新,存在于企业价值链的每一环节,它是竞争力的主要源泉。

    5、企业必须有全球化经营的知识,有全球战略的眼光,学会在全球范围内配置资源,才能立于不败之地。无论在国内经营也好,还是在国外经营也好,都是立足于国际市场上,都与同样的对手竞争。对于中国大型企业,进行跨国经营是必然的战略选择。

    以上观点,从不同的角度对弱势企业如何取胜做出了解释。这些观点的参照系通常是跨国公司。他们关注的焦点在于向跨国公司学习,变得和他们一样。然而,作为弱势企业,单纯仿效国外企业,是很难达到跨国公司的已有优势的。中国弱势企业要取胜,除了要做好以上各方面,还必须依靠已有的政治优势,还必须在弱势中找优势,在优势中找弱势,以奇取胜。

    政府资源是弱势企业取胜的必要资源

    贸易规则是各政府博弈的结果,每个政府的出发点都是得到最大的效用。国家之间的竞争通过企业的竞争实现,任何企业的背后都离不开政府资源的支持。

    先看外企背后的政府资源。发达国家,以美国为例,一贯提倡自由竞争,反对政府参与,实际又如何呢?为推动出口,政府负责向美国公司提供出口发展的信息,组织安排有关行业会议,帮助出口商在特定海外市场获取出口机会,利用反倾销法、专利法、商标法、消费者保护法等保护本国企业。中等发达国家,以韩国为例,“入关”前夕,把早期没收日本的财产设备、美国援助的物资低价卖给本国私人企业。“入关”后,经常出面担保为大型企业取得的信贷支持。发展中国家,以印度为例,曾以“维护收支平衡”为由,限制进出口数量达2714种。自1994年来,通过各种渠道支援企业反“反倾销”。为提高自己产品形象,引导国内消费,印度政府用清一色的纯国产“大使牌”轿车。以阿根廷为例,它不但成为世界上第三个使用反倾销最厉害的国家,而且设置动物检疫标准、电器技术标准、玩具安全标准等,还要求部分商品必须以国际公认的标准在发货地全面商检,并对非世贸组织的成员实行高额从量税……

     政府资源的作用主要体现在降低本国企业的交易成本,而增加外国企业的交易成本上。这要求政府必须从竞争的市场中退出,使企业成为资源的配置主体。只有这样,才能建立良好的市场信用,降低市场的不确定性和风险。同时,加强立法,通过对知识产权的保护,降低无形资产的交易风险。知识产权可以成为弱势企业的战略性资源,但目前我国企业在我国申请的专利数仅占总数的15.5%。

    降低本国企业的交易成本。主要表现在信息的供应作用、政府采购和消费引导、弥补市场缺陷等。一方面,如果政府能及时为本国企业提供有关竞争对手、顾客、市场、宏观环境等各方面的信息,就大大减少企业在寻价、谈判、达成协议、进行交换等一系列过程中的成本;另一方面,政府采购一般占国内销售额的三成以上,足可以影响某些产业的发展。政府在社会的影响极大,足可以左右顾客的品味和购买意向。再一个方面,在政府的参与下,可以解决纠纷,实现企业间资源的快速转移。

    增加外企的交易成本。主要表现在利用非关税壁垒对外企设立贸易障碍。强大的政府,能在国际上影响贸易规则,使其倾向于对本国企业有利,而对外国企业不利。虽然关税的作用下降,但政府依然可以通过其他的手段管制外国企业,如商检、技术标准、卫生检疫、产地证明、反倾销、反垄断、出口退税等。

    那么,我国企业应怎样利用政府资源?首先,每个企业应先各自分析自己的竞争对手,对手从政府得到多少资源,也要得到多少资源。其次,要分析未来市场的关键资源,向政府提出建议,用政策法律等各种手段加以扶持。政府要与企业以平等的法律地位协商,互通信息,可反倾销的就反,可反垄断的就反,可进入限制的就限制,可设非关税壁垒的就设。目前,企业要抓紧寻求知识产权保护,和建立与政府沟通的渠道。

    弱势企业制胜的三条战略策略

    中国企业弱势中的优势是:可光大中华民族的精神和民族文化。企业文化是企业的基础资源,有时可以成为关键资源。企业文化,是一只无形之手,规定了什么是对的应该做,什么是错的不应该做,能降低监督成本,是企业凝聚力的来源和精神支柱。同时,企业文化具有模糊性,难以复制,因而是一个企业区别于另一企业的根本因素。现在,外企最怕的就是中华民族意识的觉醒。中国企业的文化不能只建立在金钱上和人性上,这样的企业不会长寿。企业的最高宗旨必须与民族的命运融为一起。面对与外企的竞争,弱势企业必须把中华民族的爱国、忠诚、勤劳、善良、团结、仁义、守信等精神融到企业的文化中去。这是弱势企业取胜的策略之一。

    要么变成有竞争力的大企业,要么变成有竞争力的小企业。关系到国家安全的产业、市场庞大必须有企业规模的产业,企业要努力变成有竞争力的大企业,这些产业没有足够大的规模无法生存。但是在一些竞争性产业,企业处于中小规模,无法做大,要尽可能变成竞争力小企业。信息技术的发展,使交易成本减少,为小的企业提供了广阔的生存空间。随着市场的变化,巨型企业的劣势也一天天增多。顾客需求日益差异化,而巨型企业的优势是批量生产;竞争规则逐步由顾客来制定,而巨型企业反应缓慢;产品日新月异,而巨型企业有强大的惯性。虽然大企业在进行“再造”,让每个人成为“策略经营单位”,但又怎能比得上小企业的“策略经营”?只要有竞争力,无论变大还是变小都行,这是弱势企业取胜的策略之二。

    主动创造市场和竞争规则,避开正面冲突,以奇取胜。通过改变产品或竞争规则,可以开拓新的市场。在新的市场中,弱势会变成强势。过去,戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权,佳能用小型化,战胜了大企业施乐,成为复印机市场上的领先者。市场上的竞争规则,通常是由市场领先者制定的。跨国公司会用在国际市场中形成的一套规则在中国市场上运作,弱势企业若也按这一类规则按部就班地打,永远没有主动权。这是弱势企业取胜的策略之三。

    以上的3条策略,要取得成效都必须基于对企业内外环境的把握,尤其是对自身和对对手的了解。为了解自己,必须进行组织学习,改变心智模式,不能只是用过去的成功经验来指导未来的行为。为了解对手,必须到对手的组织内部去,或以资产结盟,或以科研联姻。研究其产品的技术、其资本的运作、其管理的诀窍、其经营的艺术,把他们的优势资源转移过来,再加上自己的独特的资源,弱势企业会由弱变强。

    由弱变强的四个战略阶段预期

    在国际竞争中,中国企业最终会变强,可能要经过4个阶段:战略准备、战略防御、战略相持和战略反攻。

    战略准备阶段。入世初的一段时间,开放的是能为外企提供融资、信息和销售的渠道的领域。金融业,外资银行将对企业经营人民币。信息产业,将对外初步开放。零售批发业,将取消对外资的限制。在此期间,外企将在中国建立研、产、销体系,调查中国市场,争夺本地化人才,购建基础设施。部分外企领先发动进攻,但国人的危机感不大。在这一阶段,中国企业的任务艰难而复杂。要初步建立现代企业制度,进行企业再造,重整观念、组织、业务和战略,进行资源重组,产业调整。同时,把科研放到外企和西方去,研究并转移外企的无形资源。政府必须转变职能,完善市场环境,对内开放,让民间资本进入某些将来要开放的垄断性产业和保护性产业。

    战略防御阶段。这段时间,关税大幅度下降,大部分配额被取消,大量的外资产品冲击中国市场。外企以自己的产研销体系快速占领中国市场,企业并购时有发生。大量中国企业消失,大批工人重就业,经济结构大调整。部分民企和过去得不到政府保护的企业将得到发展,部分过去依靠政府“输液”的企业将困难重重。国际争议不断涌现,政府将受极大的冲击。在此期间,中企要有分有合、有进有退。分而突出主业务,合而战略同盟。进而与外资联合,退而到无人区,或转而到外国市场中寻找机会。只有少数企业有实力进行正面抗争。总之,要在竞争中学习,在竞争中强壮。

    战略相持阶段。在这阶段,中国完成开放目标,市场经济初步形成,某些过去的国家垄断性领域和保护性产业被打破。外企由粗放式占领市场转到精耕式。外资将控股中国资本中介。这时,中国可能经济高涨,通货膨胀有所抬头。人民的生活水平提高、素质增强、民族意识增大。中国企业家阶层形成,企业开始成熟。一批新的企业产生,一些企业已在国内市场或国外市场具较强的优势。在此期间,中国企业要努力打造世界一流的能力,加强风险防范机制。通过创新,把中华文明与西方文明融合起来。

    战略反攻阶段。在这段时间,中国企业将以各种方式向市场领先者挑战。国内市场将被一块一块地收复。同时,国外市场也将不断扩大。

    未来10年,中国企业可能成为立于世界企业之林的一支强大力量吗?我们对此抱有乐观的期望。