战略创新改变企业竞争模式?


   澳大利亚新南威尔士大学营销学院教授,同时也在澳洲、欧洲和亚洲开展咨询和培训项目。他曾在宝洁公司担任市场营销经理
    
    在二十一世纪,重大的新产品可能会来源于生物技术(生物制药、医学治疗护理的手段已经开始出现重大的革新)。但是,不管是那个行业,要实现产品的重大革新都不是件容易的事。对于大多数企业来说,往往由于资源的限制,更难以在产品创新上取得突破。所以说,在二十一世纪,战略创新将是企业生存与成长的关键,而它仅受限于企业的创新能力和勇气。

    在过去20年内,涌现了一类新的商界明星—他们不是新产品的创造者,而是新战略的创造者。迈克·戴尔(戴尔电脑)、安尼塔·罗迪克(Body Shop化妆品连锁)和理查德·布兰森(维珍集团)并没有创造新的产品类别,电脑、洗发香波和航空服务在他们进入市场之前早就存在。然而,他们却创造了新的商业模式—新的战略,来销售这些商品。随着市场日益的全球化、竞争不断加剧、消费者和投资人越来越挑剔,战略创新将不再是明星企业家的专利,而应该成为企业竞争的常规武器。
    
    成熟的陷阱

    我们经常听到有些CEO说,企业业绩下降和成长缓慢是因为企业的发展到了成熟期,尤其是在汽车业、电信业、金融服务和航空服务业。在众多的企业中也不乏特例。比如,西南航空公司在过去的10年中增长平均值达到12%,是同行业平均值的3倍。这些企业之所以成就突出,主要是因为做了一些受客户喜爱的改变,并由此受到了投资者的高度认可。

    那么一般的企业是如何掉入成熟陷阱的呢?这是因为,大多数企业在本质上都采取了大同小异的市场竞争策略。它们很努力,想在同一个游戏中做得更出色一些。这些企业用同样的眼光看世界,基于相同的假设进行市场竞争。结果,它们的愿景、价值观和战略计划是雷同的、可以互换的。它们当然会认为自己是在一个成熟的市场里进行竞争。竞争的压力反过来又加剧了企业的相互模仿,因此,企业自身丰富的、广泛存在的创新潜力受到压制。

    追求标准、降低成本、回避风险和模仿,这些成了企业经营的标准游戏。但是,这些仅仅对提高企业运营效率有作用,算不得是真正的战略。客户由于看不到产品的区别,只能在价格上进行比较。这最终导致了很糟糕的局面:整个行业的利润呈螺旋式下降;客户满意度降低;由于企业严格控制成本,员工被要求做更多的事情,他们因此感受到巨大的压力;成熟的行业变得更加成熟;经理们都愿意按照同样的模式继续前行,固有的思想得到强化,新的创意变得越来越少。

    相反,当优秀的企业面对挑战时,它们表现出杰出的、扭转乾坤的力量。对于如何开展竞争,这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式—他们标新立异,从根本上创造了新的游戏,这才是创新意识、企业家精神和领导力的体现,才称的上是真正的战略。在这些企业中,领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的,并且努力去发展这些关键的内部资源和能力,通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。企业的战略创新应该体现在产品或服务的创新上;或者是业务模式的创新,例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同;或者是这些东西的混合体。这些创新应该是客户所能感觉到的,或者是在竞争对手所忽视的并引起客户不满的那些方面。只有这样,客户才会因此支付较高费用,企业会因此赢得利润。

    近年来,许多成功的企业从根本上讲是新进入者(戴尔vs康柏;Body Shop vs欧莱雅;Home Depot vs 传统的百货商店)。所以说,成熟与创新实际上是由管理人员的思维方式的不同所决定的。战略要与众不同,首先要在思考方式上与众不同。

    概括来讲,战略创新的要点如下:
    * 企业是容纳有价值的资源和能力的容器,这些资源和能力是有限的,并且通过特定的企业运营模式来相互平衡;
    * 高回报来自于对公认的假设进行挑战,而不是采纳和其它对手差不多的策略;
    * 从客户的不满、厌倦和感受中寻找灵感;
    * 根本性的战略上的创新比在单纯运营效率上的改善有价值的多;
    * 战略要面向未来的市场环境。
    
    关键战略问题

    古希腊哲学家苏格拉底通过提问来思考和处理问题。战略家也需要这样。经理们往往过分追求答案的精确性,而没有去思考应该提出什么样的问题。很显然,模糊但正确地回答正确的问题,要好于精确地、正确地回答错误的问题。

    以下三个问题对于设计创新战略非常重要:
    ☆ 企业目前的业务模式是什么?
    企业目前是如何进行竞争的?具体的问题有:
    * 你的客户是谁?
    * 提供给他们的是什么?
    * 公司是如何和客户沟通的?
    * 客户是怎样得到产品和服务的?
    * 企业的活动有哪些?哪些是外包的?
    * 谁是主要竞争者?
    * 营业收入和利润是怎样产生的?

    在回答这些基本问题的过程中,你往往会发现,大多数的企业采用的是一样的业务模式。比如,对于汽车行业和零售业的大多数企业,它们的回答会非常类似。

    ☆ 业务模式之后隐藏的关键假设是什么?
    前面我们提到,每个企业都试图设定一系列关于顾客需求的假设:顾客想要什么,顾客希望如何得到产品,等等。这些假设是每种业务模式的基础。但是事实上,许多经理人员发现,有些假设只是企业自己想当然的,尽管已经存在了若干年,但是并不符合现实情况。当然,有一些假设会被业务模式的成功运作所证明是正确的。

    ☆ 挑战这些关键假设能带来哪些机会?
    在1980年,宝马和梅塞德斯公司都确信,顾客心目中的“豪华车”只有一个标准,那就是尖端的德国技术。凌志汽车向这个假设提出了挑战。尽管他们也认为技术很重要(但不必要一定是德国技术),但同时他们还相信,豪华汽车不仅仅外部表现要好,而且坐在里面的感觉也要非常豪华。同凌志的豪华轿车相比,梅塞德斯轿车的内部布置就显得太普通了。所以,大多数消费者,尤其是美国汽车消费者,都喜欢上了凌志车。宝马和梅塞德斯在顾客离开之后,才开始意识到原来的业务模式的假设是错误的。

    其它受到挑战的假设还包括:
    * 客机的乘客不会因为价格便宜而放弃座位预定、用餐等服务(受到美国西北航空公司和欧洲EasyJet公司的挑战);
    * 根据客户要求定制的电脑的价格不可能更便宜,并且保证制造商还能赢得利润(受到戴尔电脑的挑战)。
    
    结论

    跟着行业内的其它对手走是很容易的选择。基本的业务模式看起来也是合情合理的,行业里每个企业多年来做着同样的事,但这不是战略,也不可能带来更多的收益。如果企业以同样的方式给客户提供相似的产品,客户只能根据价格来进行选择。企业会因此陷入无休止的价格竞争,最终没有谁能获胜。最后客户还会因为选择单一而感到不满,供应商也会由于价格战而不能赢利。

    解决问题的关键在于战略创新。现在是重新考察企业基本业务模式的时候了,弄清楚隐藏在现有业务模式背后的假设,通过挑战现有的假设而获得新的机会。中国企业以善于模仿而著称,但是随着全球化和竞争的加剧,现在到了中国企业应该重视战略创新的时候了。