王志东：新浪要踏实做生意

     记者：听说你刚从美国回来。新浪在中国内地、香港和台湾地区及北美设有四个网站，作为CEO，你在这一年中，待在中国内地的时间有多长？一年中有多少天是在飞机上度过的？ 

　　王志东：我每个月去一次美国（在西部的新浪总部），去一两次香港；一季度差不多会到美国的东部（华尔街）一次，到祖国宝岛台湾去一次。大江南北各地也常走走，在北京的时间只有三分之一。 

　　严格地说，新浪没有明确的总部。北京、香港、台北和北美的新浪都在一定程度上扮演着地区总部的角色。 

　　记者：四个地方扮演不同角色，协调起来有困难吗？ 

　　王志东：还好。1999年四通利方与华渊合并，面临的最大困难是将不同的文化、不同的市场环境和管理经验怎样磨合和协调的问题。新浪和华渊两个公司原来并没有接触过，这是“一见钟情”式的合并。现在看来公司的磨合、运转情况要比预料的好很多，这一关我们就算过去了。 

　　经历了合并后：一、我和其他高层从观念结构、法律结构、财务运作上都有了一定程度的国际化；二、毕竟全球华人有共同的文化背景（有差别，但共性多），总部有一个共同的核心。加上Internet文化，有很多沟通的基础。具体管理方式，我们也调整过很多次，弯路也走过，好在所有的错误都得以及时纠正。我们一直在努力调整，公司管理层已有了一个较好的默契。从过去的两年看，我算是做了一个很大的实验，我们基本进入了良性的运转。基础打扎实了，真正上了一个台阶。这个实验应该说成功了。 

　　记者：国内舆论常常在“山药蛋”和“海龟”之间划条线。从程序员到CEO的历程你已经不是一个普通的“山药蛋”了，你愿意把自己归为哪一类？你怎么看“山药蛋”和“海龟”以及国外风险投资在中国？ 

　　王志东：公司要成功，很重要的一点是如何将本地文化和外来文化结合。融合是关键。纯“山药蛋”和“纯海龟”都不可能成功。 

　　从个人来讲，我的背景就是在中关村长大的，无法再选择了。但是我个人历来相当崇尚硅谷精神。在四通利方的时候，我就希望做成像硅谷那样的企业。1995年，我就去过硅谷，看看到底什么是硅谷模式和硅谷经验。当时，我认定风险投资就是方向。1997年开始融资。随着风险投资的引入，硅谷那套机制引进来了。董事会中加入了投资银行的人，管理层则有一个老外做CFO。 

　　现在公司的人员有本地的，有从法国、美国等国回来的，有来自香港、台湾地区的，有来自投资银行的或在外国的传统企业做过管理的……这些人构成了新浪现在的管理团队。怎样将所有这些人结合在一起，让他们贡献出自己的经验，是成功的关键。 

　　我没有出过国、没有高学历，也没有在海外公司干过，这不是一件值得骄傲的事情，相反这应该是一个缺憾。但我有很多“洋海龟”不具备的优势。我明白自己的长处和短处，我找到各种人来组成了现在这样一个优势互补的管理团队。 

　　1997年在我公司做CFO的老外经常与我争吵，他因此颇有些担心。我告诉他：与我争吵说明了你的价值所在。你的观点与我不同，说出来，我可以试着从你的角度看问题。如果有一天你不与我争吵了，说不定我就不用你了。 

　　这是一个管理“带宽”的问题。如果你的视线很窄，做出的决定就会有问题。要能够让不同的意见表达出来，民主后要能实现集中，集中后做出决定要能执行下去。能做到就事论事不容易，判断意见的对错是一件挺困难的事。 

　　记者：你是怎么将自己的知识领域拓宽、完善自己的知识结构的？ 

　　王志东：作为管理人员重要的是要不断充电，对自己所在的行业进行把握，管理上要不断地学习。在这个位置上，你不可能有整块的时间来充电。我有很多朋友，与他们一起工作和交谈中，我学到了很多东西。有一位美国老学者曾对我讲：“管理是一种感觉，这是很多人学不来的。”我一边在实践中不断积累，将所学的知识转变成一种对管理的感觉。这种感觉转化为一种直觉或信念，让你可以在别人不敢做决断的时候作出决断，在别人看不出差别时看出事物之间的差别，把握事物发展的方向。凭着对管理的感觉，管理者会作出有时在别人看来是冒险的、不可思议的决定和判断。这种感觉让管理者保持一种敏感。 

　　记者：新浪的成功是因为管理团队好还是因为管理机制和管理结构好？ 

　　王志东：新浪管理结构有了很大调整，但我不迷信结构。任何结构没有人执行都是空的。国内现在将股份制结构说得太神了，以为一搞股份化，企业就活了，对机制过于神化了。但机制又是必要的，而人更关键。对人的要求是他本身有团结精神，能注重与他人之间的配合。对人的要求与对机制的要求融合在一起，这样股份制、期权、风险投资等好的机制引进来，才能对人员的激励和保持队伍的稳定起到良好的作用。 

　　记者：Nasdaq股市下跌这么厉害你怎么看？ 

　　王志东：美国股市处在极端不稳定的状态，这个状态将持续多久很难说。影响股市当然也有很多因素，这个时间的长短也很难预料。现在就像要做一道证明题：证明互联网存在很高的价值。这道题必须解出来。 

　　记者：可是现在很多互联网模式都在遭到怀疑...... 

　　王志东：我认为，任何企业都不要简单讲概念。比如B2C有成功也有失败。不同的人有不同的做法。如在线购物（Online Shopping），雅虎与亚马逊就有不同的B2C做法。只用一个概念做，很难。 

　　B2C、B2B每家做法都不同，为了赢得风险投资而靠贴标签做起来的企业是长久不了的。 

　　记者：有人说，中国最多可以容纳两家门户网站。现在除了新浪、网易、搜狐和中华网以外，雅虎和莱科斯又加入了中国门户网站的角逐。雅虎最近购并了台湾最大的门户网站奇摩，莱科斯则在互联网的“软腹”地带——上海抢滩。雅虎中国、莱科斯亚洲与网易、搜狐之间的任何一种组合，都将从新浪手中夺走中国第一门户的桂冠。新浪将如何应对？ 

　　王志东：企业之间其实是不可复制的，互联网上容许不同的模式存在。美国有三大门户，这三家门户的运作在模式、风格、形象以及吸引的用户和客户都完全不同。一种模式只能有一家，但是不能排除不同模式的存在。重要的是找到一个能发挥自己长处的商业模式。如果有人失败了，大部分原因是由于模仿，没有自己的东西。 

　　记者：尽管美国在线、雅虎和微软的MSN模式不同，人们还是认为他们竞争的是相同的用户和相同的广告客户。你可以是不同的模式，但仍然回避不了竞争。中国门户网站市场就这么大，如果有更大的鱼进来…… 

　　王志东：广义地讲任何公司都在竞争，因为大家都是在掏用户兜里的钱。过于广义就没有意义了。 

　　竞争实力体现在：你提供的产品是否有足够的价值，你的技术是否有足够的门槛，以及你的市场销售是否得当，这都是非常关键的。在这个方面，新浪有相当大、相当好的基础。同时，我们有不少资金，有技术、有人才，有力量开发更好的技术。美国在线也好、雅虎也好，在美国市场上他们是老大，但在中国市场上，他们别想当老大。这个市场上的游戏规则是我们的。要和他们竞争没有那么可怕，我的机会更大，在这个市场上我是老大，我们已经领先了。 

　　记者：新浪花钱的风格值得我们思考。你的办公室很小，新浪至今还租着万泉庄小学的房子，也没有花很多钱打广告。新浪总体给人感觉是花钱很“吝啬”。会不会因为花钱“吝啬”而放过购并的机会？新浪是否考虑通过购并长大？ 

　　王志东：我们花钱的风格是重视效率。目前的钱是股东给我们用来发展的，这不是我们挣来的钱，我们没有理由糟蹋。我们花钱是要增强我们的实力的，我们不乱花钱在一些表面上的动作上，但是在人工和办公的软环境上，我们却是舍得花钱的。 

　　新浪是需要迅速地长大，但我们不会为了购并而购并。比如打球，你学会了扣球，但是要赢球并不一定都要用扣球的方式，这要看球的来路是否适合扣球，不能因为会扣、或别人认为你会就要用。不一定在某个时间内做某个动作。 

　　除了购并外，应该还有其他的方式，譬如买技术、买人、搞合作和搞联盟，这些对市场拓展和公司长大都会有帮助。购并只是一个偷懒的、风险大、短线的方式，是合作的极端模式。新浪正在形成一个自己的体系。我们的合作从最浅的联盟开始到最深入的并购都会有，我们很Open。按我们的要求，找能与我互补的企业，找一个最佳点。至于什么时候、会有谁在合适的时候走进来，走到并购这一步，我们并不强求。 

　　记者：在新浪的科技、财经、体育、娱乐、游戏等内容频道中，你认为哪个频道的内容新浪需要或者有兴趣以并购的方式扩容？ 

　　王志东：如果你到新浪的网站去看看新浪的产品线，你会发现新浪有作为门户平台类的各种服务，包括新闻、搜索与目录、纵向的频道、社区、基于客户端和基于服务器的通讯工具，以及对个人和对企业的商务等。在以上提到的任何领域，新浪都有外部的合作伙伴，这种合作有深有浅；任何一个合作领域我们如觉得合适都有可能去并购。 

　　记者：这么说，新浪的并购对象会在合作伙伴中产生？ 

　　王志东：噢，不一定。我觉得什么时候再来一次“一见钟情”的机会也无所谓。但是我强调一点，并购是合作方式的一种极端模式。 

　　合并是否会变成老大的问题。如果一家互联网公司去把北京所有的饭馆买下来，数量凑得很大，但它的核心竞争力并没有增加。航空母舰可以通过买零件构造出来，但是如果是去买小舢板就是错的，因为那不是构成航空母舰的条件。买100个公司，只能是变成100个公司的股东。公司的大小是看他的核心竞争力以及未来的增长能力。合并如果得到的只是Pageview，而没有得到商业机会的话，这样的合并对股东来讲没有任何增值，反而是一种更大的负担。 

　　记者：国内业界中，我们感觉你对互联网泡沫的认识最早。记得早在去年你就说过，互联网的故事将是一个残酷的故事。去年你对互联网的预言似乎已经应验了，你怎么看今年的互联网发展？ 

　　王志东：我这个人有个特点，就是老是与人唱反调。我现在很乐观，甚至认为这是来年高兴的开端。去年年底我唱反调的原因是，做互联网已经变成是投机、淘金的游戏，没有了扎扎实实做事业的作风，甚至认为互联网时代是老实人做品牌、做服务就会吃亏。这正是危机所在。 

　　现在看，要清楚做什么产品，怎样开发市场，如何作出效益。重要的是要挖掘互联网的价值所在，光靠概念已经活不下去了。引起互联网市场的淘汰是很自然的事情。这会是一个很痛苦的过程，但是经历这个过程后，互联网这个产业会更健康、有序。现在正是踏实做事的好时机。 

　　记者：在你看来，一两年内什么将是国内互联网潮流的主流？中国网民的状况和发展趋势是怎样的？ 

　　王志东：我觉得下一轮能够生存和发展的应该是务实而不是追求概念的企业。追求概念的企业活得很累。好不容易花几个月编好了一个故事，故事编好了却不吃香了，又要改，转来转去，狗熊掰棒子，哪个都没吃到。 

　　中国互联网用户应该已经超过2000万，这个人群的特征描述是在发达地区的中高收入、受过良好教育、有一定消费能力的人群，这是一个相当大的市场。网民的结构和层次已经有了很大的变化，由网虫向消费人群的转化。Internet变得越来越实用，而不仅是作为聊天工具。普通消费者每天的时间是有限的，所以大家都是在竞争、抢他们八小时以外的时间。消费者为什么要上网而不是看电视或者看电影、上歌厅？网站必须给他们提供实实在在的服务，让他们接受这种服务并成为他们生活或工作的一部分。网络要为网民提供方便、实用的价值，如果你能够为他省下10元钱或者多挣10元钱，他就会愿意付给你1元钱。按照这个思路去做，网站就能成功。 

　　记者：也就是网络公司要理顺产品和市场之间的关系，在做产品或服务的时候，首先要看看中国的网民是怎么样的一种结构，怎么样的一种状态，未来是一种怎么样的发展态势，他们需要什么，然后再决定你要做什么。 

　　王志东：对，我觉得前一段时间很多网络公司的出发点就不一样，他们看资本市场正在时髦什么故事就编什么故事，资本市场要什么指标就想方设法玩什么指标。一切都反过来了。他们围绕的核心不是经济，不是用户，而是资本。 

　　网站应该为用户存在，只有踏踏实实做生意，才能够为网民提供价值。网站做某项服务，首先要利用互联网，充分把互联网的效益发挥出来，然后为用户提供这项服务，用户从你这里获得价值了，你分享他们的价值；通过分享他们的价值，你的投资人就会获得回报，于是投资人就投资给你。我觉得未来的中国互联网就应该走这个方向，而且只有走这个方向，你才会对社会有所贡献。 

　　记者：作为中国互联网发展的见证者、代表中国互联网业界的形象人物，你能对中国的互联网事业在2000年走过的历程作个总结吗？对中国互联网明年的路怎么走作个展望吗？你刚才已经给我们指出了一个方向，我们还想听你谈得更多一点。 

　　王志东：（笑）首先我能不能代表中国的互联网，这要先打个问号。如果现在中国互联网的主流还在摸黑、还在炒作的话，我来做这个代表就不合适。我是一直在跟主流唱反调。2000年互联网在中国的确让整个社会接受并重视了，这一点非常重要。直到1999年年中的时候我们还在呼吁要重视互联网，现在竟然要到处泼冷水，证明现在已经有点重视过头了（笑）。 

　　这一年来我国互联网这个产业已经聚集了一定的资金，聚集了一批人才，“山药蛋”和“海龟”都来了，市场也够一定的热度了；风险投资的介入，几大公司在海外上市的成功，相关各项法规的出台；互联网用户从去年年底的890万到现在的2000多万，再看看新浪等互联网公司的营业额，都在几倍甚至十几倍地增长，所有这些都标志中国的互联网市场正在向一个大的规模发展。 

　　资本市场有了这么一种震荡后大家都有了冷静的思考，互联网正在走向成熟。我因此能够得出一个结论，就是2000年是中国互联网发展的一个转折点。也就是说，未来中国的互联网不仅会高速发展，而且还会健康、理性地发展。我希望整个业界能够更加务实地把互联网的价值充分发挥出来。 

　　记者：你认为这一年中媒体的报道对互联网的发展起到了什么作用？ 

　　王志东：我国的媒体今年对互联网给与了很大的关注，对互联网的发展是一种推动。当然有些因来源不全面等因素造成的个别误导现象也有。 

　　互联网毕竟是未来的潮流，未来还会得到更高速的发展，中国不能落后。互联网这个新兴产业需要得到用户和各方面人士的理解，理解的基础在于沟通。希望媒体更关注这个产业，对这个产业的状况更加真实地表现出来。一些过度的炒作或误导则要避免。整体说来，我国的媒体对互联网这个产业还是比较友善的。